|
历军与曙光动成长
2007-4-26 来源：计算机世界报
他的格言是三思而后行，但认准一件事后会执著地用10年的长度来规划完成。
他练就了一种把工作变成爱好，然后升华为娱乐的本领。不管是艰苦的科研攻关，还是陌生的企业管理，他都饮之如怡，迅速地适应环境。
由此也就不难理解为何历军进入曙光公司后会保持每年升一级的强劲势头——从一个“兵”升至总裁，仅用了6年的时间。
简 历
历军，清华大学应用电子技术专业毕业，高级工程师、硕士导师。先后在北京无线电仪器厂应用技术部、中科院计算所国家智能计算机研究开发中心研发部等单位工作，历任中科院计算所国家智能计算机研究开发中心生产部总经理、曙光产品与研发中心总经理，2001年3月就任曙光信息产业（北京）有限公司总裁至今。2003年当选“中国IT财富人物”。
作为以国家“863”重大科研成果为基础的股份制企业，曙光信息产业有限公司成立于1995年，历军也在那时和曙光结缘。从调入中科院计算所国家智能计算机研究开发中心到曙光公司中试生产部，从普通的研究人员到产品与研发中心总经理，从科研带头人到职业经理人，历军一步步地实现着他人生轨迹的转变。
曙光公司也和历军一样，在这8年间经历着转变和成长，从有着浓重计划经济色彩的国字头企业转变为以市场为导向的现代商业企业。尤其在2001年3月历军走马上任之后，曙光调整了发展思路，从原来的以技术为龙头转向了以市场为龙头、以技术为核心。从而进入国产服务器前三甲，成为最具影响力的服务器品牌之一。
执著的技术少年
“我从曙光刚成立的时候就在这个圈里面了。”坐在历军朴素的总裁办公室里，回忆起和曙光的第一次亲密接触，历军充满了自豪感。
1995年可以说是历军人生的一个转折点。那年27岁的历军调到了中科院计算所国家智能计算机研究开发中心，从搞了多年的半导体测试设备的研发转移到了高性能计算机的研发。
也就是在那时，历军和高性能计算机结下了缘分。“开发曙光1000大规模并行计算机时，我们真是没日没夜地干，几乎所有的气垫、电路都是自己设计的，自己装机、自己调试。当时我们在计算所宿舍找了一个房间，晚上12点回去睡觉，早晨7点钟起来继续工作，结果两个星期就把曙光1000搞通了”。历军说，“我以前认为高性能计算机是一种高不可攀的技术，但开发出曙光1000后对大型计算机产生了兴趣，也有了信心，那时就认定，后面10年、甚至20年我就做这件事了。”
也许是做了13年工程师的缘故，历军身上少了一些商人的圆滑与世故，多了一份执着和严谨。“我的性格不是朝三暮四、变来变去的那种，一旦认准了努力的方向，就会专注地做下去。”
正是有了这份执着，历军很快成为所在部门的科研骨干。1996年，智能中心与曙光公司研发部共同研制出了大规模并行处理（MPP）体系结构的曙光1000A，当年就卖到了喀麦隆，“这也是中国首台出口的产品化超级计算机”。历军说。而“曙光1000A超级服务器系统”的硬件结构设计和系统调试就是由历军负责的。这之后，他还先后组织设计了曙光天阔系列的多款产品，并承担了国家“九五”攻关项目“NT机群系统”的硬件设计等等重要工作。
最让历军得意的还是他刚从智能中心转到曙光公司时的“一炮走红”。“那时税务总局要搞一个服务器系统招标前的评测，哪个品牌的产品性能好就选用哪家的服务器，我用了两个星期的时间搞研发和优化测试，每天都在晚上12点以后离开机房，好几次都是保卫处的人拿着手电筒上来赶才回去，结果在评测中取得总分第一的好成绩。”历军说。
于是，拿了第一名的历军一下子从无名小人物成为了公司里的名人，“我们李老板（李国杰）当时特别高兴，专门把我找到办公室仔细询问，听我讲解这台机器的构造、性能，开会时几乎所有的员工都知道有历军这么一个人了。” 谈起这段辉煌的技术成功史，历军的自豪之情溢于言表。
没烧一把火的新官
2001年3月，33岁的历军被任命为曙光信息产业有限公司总裁，没有外人想像中的少年得志、春风满面，历军坦言那段时间如履薄冰，好多天都没睡好觉。
“我曾经跟领导明确地讲过，我没有管理经验，根本不适合管理一个企业，但是领导也明确地告诉我，不行也得行，而且3年内不会换别人。” 领导的信任让历军没有退路。
面对“逃不掉”的董事会的任命，钟情于技术的历军告诉自己，“做技术的人不怕挑战，别人能做，自己未必就不能做。”他下定决心，“虽然难，既然领导决定了，那就试试看吧。”
俗话说“新官上任三把火”，历军却笑言：“我一把火也没烧，甚至还把火苗压了压。” 历军认为，对处于转折时期的企业来说，浮躁、憧憬未来太多、太理想化都对企业的发展不利，应该平稳、理性地来看待自己、看待市场环境。“我那时想的就是一步一步解决曙光存在的问题。”
虽然缺乏管理经验，但历军却有“旁观者清”的优势，他看到了多年来曙光遗留下来的一些问题，“我刚上任时曙光主要存在三个问题，第一是企业的执行能力较弱，尤其是当时销售人员没有团队协作的概念，每个人都有一个小本本，上面记录着客户信息，当别人问到大家都认识的一个客户的电话时，被问的人会背过身去，悄悄拿出那个本子，查到了再转过身来告诉你，我认为当时这种心态非常不好，所有的资源都应该是公司的; 第二个是商业运作能力较弱; 第三个就是结构问题，2001年时公司已经进行了一些调整，基本上形成了一定的组织架构，但有关考核、协作等现代企业所需的管理制度都不完善。”
找到症结之后历军准备大干一场，他认为仅凭制度驱动是不行的，最好的方法就是他这个总经理冲在最前面，为员工们树立榜样，从自身做起改造公司里的学院味。
于是历军开始了他的销售生涯。但从没做过销售的历军一看到客户就脸红，心跳加快，谈话时也非常紧张，经常说错话。回忆起当初的窘态，历军哈哈大笑，“现在想想就200万元的一个生意，但面对客户时就像要上考场一样。”
尽管最初见客户总是很痛苦，但不服输的性格推动着历军一次次完善了自己的销售技巧。最让历军难忘的是上任后没多久郑州铁路局的一笔大单，“2001年6月份郑州铁路局招标200多台服务器，所有国内、国外的厂商都去了，我亲自上场回答问题，和客户谈判，结果真的赢得了这笔大单。”
由于总是在最前面冲锋陷阵，历军受到了别人的取笑。“有一次我去听一个管理咨询的讲座，演讲人举例说中国总经理的一天是这样子的：早几点到办公室，晚上几点才回家，一天要接受多少人的签字，连吃饭的时间也没有等等，用来讽刺中国总经理的管理水平太差，回来后我的几个员工告诉我人家讲的就是你。”
“其实我自己非常清楚，这种事必躬亲的管理方式长此以往肯定不行，但在特殊的阶段却必须坚持。”之后历军又带领销售人员打下一批单子，亲自为员工们树立了样板，也击破了销售人员们“产品不行、价格不行、市场不行、品牌不行”的托词，“大家都用行动去追求销售目标，而不是用嘴来对付了”。
拧螺丝钉和木桶理论
采访中历军谈得最多的一个词就是“平衡”。他认为平衡发展的观念对于高速发展的中国企业来讲尤其重要。为了佐证这一观点，他特意举了柳传志的拧螺丝钉理论，“螺丝要一圈一圈地拧，一张桌子四条腿，每条腿上一个螺丝，把一个拧到底了，那几个就没法拧了，这个拧两圈，那个拧几圈，就这么一圈一圈地拧下去才能把螺丝钉全部拧上。”
一个例子不够，历军又用著名的木桶理论来说明平衡的重要性。“一个木桶最终能盛下多少水并不取决于它最长的那块木板，而是最短的那块木板。如果企业某种能力超长的话，就像一块超长的木板一样容易耗费掉许多资源，从而使整个木桶的容积变小了。因此，企业最重要的是总是不停地找到并补齐自己的短板，最终达到一个平衡。”
在历军看来，曙光公司自诞生至今走过的道路就是一个在技术和市场之间寻求平衡点的过程。“曙光多年的技术积累，政府863计划的支持，中科院计算所研发成果的转移，是曙光实力的来源。”历军对曙光的技术力量一向颇为自信。在曙光有着浓厚技术情结的人不在少数，“重研发、轻市场”造成了曙光技术一枝独秀，市场能力和业绩却平平的局面。
事实上早在1997年，当时任曙光集团董事长的中国工程院院士、中科院计算所所长李国杰提出了“有所为、有所不为”的思想，这一思想基于两个基本原则，第一是要降低产品开发成本，缩短产品开发时间，同时确保产品质量及其兼容性，并适应市场需求；第二是要保证用户能够用好高性能计算机，因此曙光要开发出能够满足用户特殊需求的技术和产品。
在这种思路的指导下，2000年时曙光公司的研发已经从纯科研转为面向市场，有了能够满足用户需求的好产品，但却不知道怎么卖出去。曙光的销售就是靠20多位业务员天天与客户联系开拓市场。“这样的销售方式很原始，效果当然不会好。”历军说。
同样是在2000年，曙光公司开始按照现代企业制度改造公司构架，建立方案中心、财务中心、管理中心，开辟销售渠道，面向渠道销售产品。直到2001年5月，历军担任总经理两个月后，曙光的商业化框架才刚刚形成。董事会在此时选择历军来做曙光的领军人物，就有了种“天将降大任于斯人也”的味道，不仅要求他继续发挥技术优势，更重要的是，还希望他能把曙光的技术实力真真切切地转化为市场竞争力。
“从前曙光的生产、研发和营销体系是个纺槌型，生产和营销两头弱，中间的研发实力却很强，今后我们要加强生产和营销方面的工作，让企业从‘纺槌型’向‘圆柱型’转变。”刚刚上任时，历军做过这样的比喻，“我们将会继续把技术作为立身之本，但在同时，还要在市场和技术之间寻找更好的平衡点。企业的发展必须平衡，不能偏重于某一方面，但维持技术的‘高度’是企业的实力所在，当技术变化的时机到来时，只有拥有技术上的实力，才能抓住跳跃式发展的机会。”
在差异化中寻求竞争力
2002年历军提出曙光要在三年内做成“中国服务器第一品牌”，而目前曙光虽然冲到了国产服务器品牌的前三甲，但面对联想、浪潮这两家长于市场运作和渠道建设的竞争对手，曙光凭什么实现这一目标呢？
历军的回答是“差异化”，“差异化一直是曙光的产品思路”，并且他坦言和两位竞争对手相比，曙光的短板在于市场营销能力较弱，“2004年我们市场营销的重点是渠道方面，但我们不会傻傻地去补，一定要根据曙光的特点来建立我们独特的渠道模式。”
“差异化”的思路可以从前不久曙光与AMD携手发起的64位普及运动中清晰地看到。“目前国内只有曙光同时和国际三大企业展开合作，既同Intel合作又和AMD合作，同时还和IBM合作，这一点同曙光本身的定位是相同的，我们需要差异化的产品。差异化对应的是同质化，如果你提供的产品和市场上的产品一模一样，最终就只能拼价钱了，而价格降到一定程度以后是一把双刃剑，既伤害了用户又伤害了企业，造成大家多输的局面。”历军说。
凭借自己的技术实力，曙光推出了面向不同客户的64位服务器。历军介绍说，曙光的目的是要占据未来64位计算的制高点，在曙光的产品线中有三类64位服务器产品，其中与IBM的POWER芯片兼容的64位服务器，比较适合银行等安全性要求较高的行业; 采用AMD芯片的64位服务器，非常适合网站等大规模的集群服务器以及普通PC服务器应用；而采用安腾2芯片的64位服务器，则在信息服务甚至在一些科学计算上比较受欢迎。
对于曙光的品牌塑造，在历军的规划中，他要使曙光逐渐淡化超级计算机的单一品牌形象，而将其转变成一个可以全方位提供服务器、解决方案和服务的企业。并借此树立曙光稳健和务实的新形象，加强曙光品牌在客户中的地位。
在总裁任上坐了将近3年之后，历军对现在的角色认同已经坦然和成熟了许多。“做管理者更有挑战，同时也会带来更强烈的个人成就感和更厚重的责任感”。就像研制出曙光1000后对自己的技术产生信心一样，现在的历军，在稳健、务实之外更有一种管理者的自信，他开玩笑地说：“老板当初说给我3年的时间，可是现在3年的时间已经快到了，老板却没提起换人这回事儿。”
采访手记 ：“半个商人”历军
虽然坐在曙光信息产业有限公司总裁的位置上已经有3年的时间了，但历军仍评价自己只是“半个商人”。长达13年的技术生涯给他留下了太深的烙印，因此，媒体印象中的历军“充满科研式的理性智慧和儒雅之风”。精明强干的商人味道和温文尔雅的书卷气息巧妙地混合在历军身上，造就了历军稳健、务实、严谨和勤于创新的气质。
“研而优则仕”，从技术型人才转为管理者的案例在中国的高新技术企业中并不罕见，历军则因曙光这支“国家队”的特殊性而备受关注，但历军从升任总裁至今总是以低调示人，即使接受采访也不像有的企业家那般慷慨激昂，而是有一说一，想好了再说，没有想好的任你怎么循循善诱也不松口，无奈的同时让记者感慨科研人员独有的严谨和认真。
而历军最让人叹服的就是他把工作变成娱乐的本领，每一次工作的变动都是他服从“组织分配”的结果。要么不干，要干就干好的历军总能迅速地进入角色，出色地完成任务。 尽管最初见客户时心怦怦直跳，历军还是拿出科研攻关的精神克服了心理障碍，并且把和客户聊聊天、吃吃饭、喝喝酒变成了生活的一部分，处之泰然。也许正是他的这点特质，才让他脱颖而出，被领导选中担任曙光的掌门人。
做了管理者的历军仍然难掩他的技术情怀，不管多忙都会抽出一点时间来钻研技术，他的解释是“我需要了解一些前沿技术，否则我变成一个每天喝酒吃肉的人，对公司也不利。”
|
| 本信息真实性未经《中国企业进出口贸易网》证实，仅供参考！ |
|
|
