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福布斯港澳台富豪榜：蔡宏圖
2007-4-26 来源： 环球时报
這位出身竹南自耕農家的傳奇人物，1983年創辦了今天台灣最大的民營企業霖園集團；因為核心事業國泰人壽經營有成，他成為台灣最有錢的人，並一度名列全球十大富豪。
多年前，蔡萬霖就因身體狀況不佳逐漸淡出經營。
二子蔡宏圖自1990年代接下國泰人壽董事長的擔子，並在前年成立國泰金控，挑戰更大的金融版圖。
行事低調、治軍嚴謹、肯給獎勵，蔡宏圖的身上有許多父親的影子。
重教育、做e化，他還要讓國泰金控的部隊兵強馬壯。強人已逝。後蔡萬霖時代，蔡宏圖將如何繼續擴展金融霸業？國泰金控又將如何e出最高戰力？
還以為科技工具只是年輕人的時髦配備？不，世界早已大不同，對國泰人壽而言更不同。
在這個曾被認為「充斥著歐吉桑、歐巴桑」的老牌保險公司裡，員工打仗不只靠關係，也要靠先進的資訊配備，即使連59歲的媽媽業務員，也得學會用CRM系統跑客戶。
國泰人壽副總經理李永振回憶，幾年前他到員林頒獎，有個中年男性業務員就跑來告訴他：他國小沒畢業，但是現在沒有筆記型電腦不能工作。他還當場拿出從前衣著俗氣的照片，表示自己的人生境遇都因此改變不少。
另外，有一位在東港的業務媽媽，已經59歲了。跟一般老人家不一樣的是，她晚上12點固定進公司的CRM（顧客關係管理）系統，整理這一天所拜訪的客戶資料。
此外，在國泰人壽裡，員工用e-mail看薪水、看業績、給董事長寫信，這些看起來不是很了不起的事情，但其實是國壽致力e化才達到的成果。
國壽的員工都知道，國泰金控董事長蔡宏圖最看重的一本書，就是管理大師彼得‧聖吉（Peter Senge）所寫的《第五項修練》。去年底，彼得‧聖吉來台演講，國泰金控董事長蔡宏圖在《經濟日報》中分享《第五項修練》心得：
e化是最可以具體說明學習型組織重要性的工具。e化對國壽來說相當重要，因為國壽夠大，需要e化，且效果會明顯。」
向來捨得在員工身上投資的蔡宏圖，對e化的投資也不遺餘力。
絕無僅有的衛星教育頻道CSN、位在高雄靠兩條T3光纖連接的異地備援、斥資14億元的內湖資訊大樓，以及正在積極投入、每年也耗資上億元的金控入口網站，都是蔡宏圖願意鉅資打造的資訊建設。
每一件都是花大錢的案子，老闆沒有第二句話！」國泰金控資訊長張家生一面細數著，手中還有重大資訊案：數位化知識管理與線上學習、企業應用整合（EAI）、主機核心系統轉換等。
4年前，張家生被蔡宏圖從國防部延攬到國泰人壽，他說蔡宏圖對e化的態度是非常尊重專業，「他只問給業務人員的support夠不夠。」
國泰世華銀行營運長陳金漢說，當初第一信託改制成商業銀行（國泰銀行前身），蔡宏圖對鉅額的商業銀行系統毫不遲疑。「老闆最在乎的是『不能輸人』，」陳金漢笑稱，只要有朋友說：「這個你們沒有喔！」他回來一定馬上追問。
用方法，讓媽媽業務員也愛上CRM
國壽e化的厲害之處，還不是勇於投資，而是善用各種方法誘導員工使用。
國壽從1999、2000年開始推CRM（顧客關係管理），需要業務員主動蒐集客戶詳盡的資料，並且鍵入系統。這無疑是一大考驗，面對散佈在各地的2～3萬名業務員，教育程度有大學畢業的僅有20％，他們絕大多數也根本不是習慣使用電腦的世代。
國壽想出抽獎的辦法，讓業務員與被蒐集資料的客戶都可參加汽車抽獎，並展開全台宣導活動。結果在半年內就拿到216萬筆寶貴的客戶資料，「遠超過資訊顧問公司的預估！」國泰人壽整合行銷科科長周政鴻表示。
e化也結合在人事制度變革中。現在所有的新職缺、人事調動都是在公司網站上公布；薪水制度變成祕密薪之後，也全部是以網路通知取代傳統的薪水條。「總不好意思叫別人幫你查薪水吧！」國泰人壽公關室主任黃振乾說出其中的用心。
還有，壽險人員最關切的業績也是通通網上見分曉。在國泰人壽總經理黃調貴的推動下，營業單位主管每天早上8點，電腦一打開就可以透過「業績速報查詢」系統，看到旗下每位業務員的業績，並包括目前正在招攬受理中的進度。另外，去年開始，還有每10分鐘就會更新的各通訊處業績報告。「同仁都開玩笑說這個是『現世報』，」副總經理李永振笑說。]
賺錢能力，叫國泰金第一名
坐擁2.3兆資產、3萬3,000名員工，國泰金控是台灣最大的金融帝國。它也是台灣最大的企業，去年營收計有5,257億元。目前，國泰金控客戶數總計約千萬人，幾乎台灣每2人中就有1人是它的客戶。
國泰金控不只家大業大，賺錢能力也是「叫我第一名」。國泰金控今年前8月每股稅後純益已達3.03元，遙遙領先其他金控（最高1.8元左右）。
9月17日，國泰金控的新成員國泰證券，舉行開幕慶祝酒會。現場冠蓋雲集，金管會主委龔照勝與副主委張秀蓮、櫃買中心董事長李庸三、期交所董事長王得山、證券公會理事長簡鴻文一字排開，與國泰金董事長蔡宏圖兄弟舉杯慶賀。
4天之前，國泰金控另一子公司國泰世華銀行，則是歡慶合併滿一週年。前8月獲利能力領先所有銀行同業，宣告著國泰金控在保險之外，銀行作為另一主力的雙核心架構。
國泰金控的核心子公司國泰人壽成立於民國51年。歷經40多年歲月洗禮，國泰金似乎正宣示這棵大樹不但基業長青，還更為枝繁葉茂。
今年52歲的蔡宏圖，台大法律系畢業、赴美取得法學博士學位以及律師執照，從1990年起正式從父親蔡萬霖手中接下國泰人壽董事長的棒子。2001年底，國泰金控成立，他也因此有了更大的舞台。一舉一動關係著千萬客戶的老牌企業，怎麼維持歷久不衰？蔡宏圖又如何擘畫國泰金控的未來競爭力？
1993年，台灣開放新保險公司加入市場，加上1980末期進入市場的外商，對國壽構成強大的威脅。國泰人壽的市佔率從6成驟降至近年的2～3成。「內傷外傷，不注意就遍體鱗傷，」國壽副總經理李永振回憶，當時大家常用「傷」與「商」的諧音來自嘲，也顯示出當時的困境。
國壽要變革，《第五項修練》主張的「學習型組織」就是蔡宏圖的目標，而人事、教育、開放溝通是要達成目標的三大方向。
打破職級，能力強就可晉升
變革的第一步，就從人事制度開始。國壽早期是日本式管理的年資制，大家排排坐著等升遷。蔡宏圖先從外勤人員與薪資結構開始調整，接著再調內勤。過去6、7年來，將人員的晉用、升遷、考評都調整為「績效導向」，讓升遷更透明。現在國壽一有職缺，就會在公司網站刊登「要人」訊息，凡是資格符合者都可應徵。過去經理職位只能由職階一級的人擔任、職階二級的可代理。現在，即使是四級職階也有機會。
用排隊，沒有激勵效果！」李永振指出，新的機制，讓後面的人有機會往上爬，而有年資優勢者會更積極。
一個公司經營得好好的，還是很賺錢，為什麼要做改變？改變不好，會把原本很珍貴的特質抹煞掉！」國泰金控策略長李長庚指出，國壽的組織改革是寧靜革命，對於要引進哪些作為、用什麼速度與方法來執行都謹慎思考，「好的組織變革絕對不是造成森林大火。
業務員直接e-mail跟董事長溝通
要做到學習型組織，更重要的是要開放溝通。一向行事低調、過去高不可攀的蔡宏圖先從自己改變，開始接近群眾。
從2000年第一次帶業務員到黃金海岸舉行高峰會，現在國泰人壽每年大規模的海外高峰會，是連國外媒體都大篇幅報導的焦點。無論是扮演成摩西出紅海，或是「駭客任務」的造型，蔡宏圖總是一出場，就讓業務員全場瘋狂。
他也會把外勤人員請到董事長室，瞭解第一線人員的想法，並且利用到地方頒獎的機會，傾聽基層聲音。但是，最熱門的溝通管道，應該要屬他的email「董事長信箱」。
蔡宏圖每封都一定會看、會處理，尤其要求負責主管在限期內回應，急件1天、一般件3天。「業務員有意見都是直接丟到董事長那裡，不會客氣，」國泰金控資訊長張家生笑說，國壽業務員一向權力很大。「回得不好還會被退，」國泰人壽整合行銷科科長周政鴻表示，董事長確實相當重視。
把EMBA教授請回家
除了人事制度外，「教育」一向是蔡宏圖相當重視的投資，從高階主管到第一線業務員都有。
在鄰近淡水捷運站的山坡上，國泰人壽佔地一萬多坪的淡水教育中心，是東南亞最大的教育訓練中心。光是2000年啟用的新館，造價就超過10億元。這裡每天都有訓練課程，一次都是2～3天，國壽人員每年有一門必修，其他可以自行選修，由公司提供免費食宿。「他們真的辦得很用心，」擔任授課的政大新聞系教授彭芸稱讚，國壽規劃的很完整，對於教育的投入十分難得。
5年前，蔡宏圖開始請EMBA教授幫國壽高階主管授課，希望主管廣泛接觸外界訊息。其中，由政大企管系教授司徒賢達親自教授12堂案例研究，讓國壽主管齊呼難忘。「總經理也要被叫起來回答，」國泰人壽公關室主任黃振乾說，司徒教授一上課就發給每人一張卡片，叫他們寫名字、不寫職務，當場抽點。副總經理李永振也笑著回憶說：「還不能只顧著想要怎麼回答，老師還會抽問，前一個同事講了什麼！」
遇到實用的課程，國壽還可以傳遞給全體員工。例如去年全國電子總經理蔡振豪主講的「體驗行銷」，就被國壽購得版權，錄下來透過獨家的衛星教育頻道CSN（CathayLife Super Net，超級學習網）播放給全省業務員。
重人和，讓國泰世華銀行漂亮合
蔡宏圖重員工、敢投資，弟弟蔡鎮宇也有相同風範。向來擔任集團「幕後」角色，蔡鎮宇主導國泰世華銀行合併，繳出既快速又成長顯著的成績單。
蔡鎮宇的合併秘方就是重視「人和」。去年7月，他首先展開「全省走透透」計劃，17天內走遍國泰銀行與世華銀行共108家分行，與幹部面對面溝通。個性比哥哥外向的蔡鎮宇，到每個分行都侃侃而談地講了超過1小時。「不裁員」是他強烈傳達的訊息。
「只有他會這樣跑，」國泰世華銀行陳金漢指出，蔡鎮宇以前就要求主管每月都要去分行，「對人心的安定很有幫助。」
蔡鎮宇也重視分工的調和。合併決策委員會每個小組都是綜合兩邊的主管，一個當召集人、另一個就當副召集人。下至營業單位，強調兩方銀行人員的平衡，例如讓世華的人去當原國泰銀行據點的經理，國泰的人去原世華分行當經理。
合併後，國泰世華銀行對國泰金控稅後淨利貢獻比率達45％，確定了保險與銀行雙核心的競爭優勢。
但中信金控個人金融執行長副總周榮生也指出，不同金控架構各有優劣。多核心可以分散風險，但是就受限於只能賣自家產品。「自家產品不一定都是最好的，」他說，中信金控的模式是以銀行為核心平台，透過結盟提供各式產品。
「金控還在內部整合，還沒有走到消費者端，」政大金融學系教授殷乃平，從國際的角度觀察，當國外早就盛行虛擬的金融通路，台灣業者都還沒有走出傳統的金融服務。
執行力讓大樹長青
國壽這2、3年來變化很多！對市場的變化反應很快。」保險事業發展中心副總經理梁正德觀察，國壽以前像是公家單位，但近年來在投資決策與區域佈局上都顯得精準，且早別人一步，像今年就率先獲得核准設立上海子公司。
他們是醒了！」一家外商保險公司副總經理也看到競爭對手的改變。他透露，以往會聽到國壽的合作廠商反應，他們一個案子可能要花一年才決定，但現在整個快了起來，「而且擅用非常經濟規模與其下的行業。」
國壽整個快速動員的能力非常可觀！」李長庚說，經過組織改造，「現在組織的行動能力已經非常、非常強！」他加重語氣說道。最明顯的例子：前年國泰金控發行高達7億美元的ECB（海外可轉換公司債），是亞洲最大的ECB案。當時承銷商高盛預估，至少要8～10週才會做完，結果第一次發行的國泰金控，從送件到完成總共只花了29天。
曾經在外商銀行有十多年經歷，國泰世華銀行營運長陳金漢說，這個集團執行力非常強，是在外商中很難想像。「一個政策下來全集團、全銀行徹底執行，就是集團最大的力量！」他說。
執行力是我們比較有優勢的地方，」蔡宏圖自己看國泰金控，最強調的優勢還是執行力。他解釋，「我們行銷人員自主性很強，因為公司提供很多的資源。這麼多年來，他們相信公司，凡是政策出來，一定對他們有幫助。」
儘管機會未明，潛心練就的執行力與學習型組織必定是國泰金最核心的競爭武器。
蔡宏圖經常在內部聚會時告訴員工：美國財星雜誌「500大企業」在10年間消失了三分之一。他提醒員工，國壽雖然還是第一名，但如果不積極學習並轉型，總有一天會被趕過去。
市場勢必會愈來愈競爭，一定要往外走，」這位最大金控領導人最心心念念的還是區域競爭。正如許多思考如何基業長青的企業，除了策略正確，還必須運用方法和工具來達成。
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